SESSION 17

Comment soutenir la transformation du groupe ETAM : digitalisation du marché, omnicanalité et stratégie RSE

• Enjeux de l’accélération du phygital amplifié par la crise et volonté de renouveler les collections beaucoup plus rapidement : quels impacts au niveau de l’organisation, du pilotage des magasins, du staffing et des compétences à actionner ?
• Convaincre les salariées en magasin de l’importance de la stratégie omnicanale : focus sur la « prime omnicanale » mise en place en 2019 pour rassurer les collaborateurs qui se sentaient menacés par le digital
• Quelle stratégie RSE poursuivre ? : enseignements majeurs issus de la consultation citoyenne lancée en 2020 sur la « mode responsable » ; comment gérer la dichotomie entre le discours vs le comportement de la consommatrice
• Engager davantage le corps social grâce à un baromètre social revisité et envoyé 3 fois par an et faisant l’objet de plans d’actions co-construits au niveau local avec la Direction Retail, Direction Régionale et le DRH Groupe

Robin SAPPE, Directeur Général des Ressources Humaines, GROUPE ETAM

Soutenir la croissance et créer de la transversalité tout en respectant l’ADN d’origine d’un groupe atypique, multisectoriel et composé de 100 sociétés dans 30 pays, dans lequel les décisions prises doivent l’être en prenant en compte la nature des activités et les particularismes locaux : focus sur le groupe Fives*

• Répondre aux impacts hétérogènes de la crise selon les secteurs d’activités touchés : retour sur le dispositif éprouvé et réussi de mutualisation des compétences et de mise à disposition des salariés inter-entreprises ;
• RSE : comment s’assurer que la raison d’être de Fives « faire aimer l’industrie » soit incarnée sur le terrain par les filiales aux cultures hétérogènes et par le corps social ?
• En quoi la raison d’être accélère la revisite des process RH déjà entamée : onboarding des jeunes, féminisation, digitalisation des process RH…
• Quelle articulation entre l’accompagnement RH des dirigeants et des managers dans une logique de cascading, et la visibilité des actions RH auprès du corps social ?

Céline MORCRETTE, Directrice des Ressources Humaines Groupe, FIVES *

(groupe d’ingénierie industrielle multisectoriel desservant les marchés de la logistique, de l’aéronautique, l’automobile, du ciment, de l’acier, du verre, de l’aluminium et de l’energie, 8500 collaborateurs, + de 100 structures juridiques dans 30 pays)

Comment amener l’organisation à se transformer dans un contexte de crise endémique & structurelle, pour être plus compétitive, plus flexible et plus agile ? : focus chez VALLOUREC

• Au-delà de l’incantatoire, comment ancrer profondément auprès des collaborateurs les changements de mindset nécessaires pour répondre aux nouvelles orientations stratégiques du groupe : recentrage sur le core business et passage d’une logique de produits à une logique de produits et services notamment
• De la définition des objectifs à leur traduction en micro-actions et/ou micro-challenges pour réussir l’ancrage
• L’importance des « Commitment offices » dans chacune des régions (Excom et HP de la région) pour s’assurer de l’appropriation des comportements attendus et faire fi des éventuels biais cognitifs ou culturels
• Mesurer le nombre de micro-actions réalisées par pays et par métier pour cerner le niveau de passage à l’action au niveau collectif
• Focus sur les techniques du nudge et de la gamification pour faciliter l’adhésion à la démarche

Grégory PARDIEU, Group Human Resources Director Talent, Performance & Cultural Transformation, VALLOUREC

Alexia CORDIER, Cofounder & CEO, FIFTY

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